De werkwijze

De werkwijze: Hoe te realiseren?

Toelichting op de figuur

Samenwerken aan maatschappelijke opgaven kun je langs vier deelprocessen invullen:

1. Verkennen: Analyseren van de situatie.
2. Ontwerpen: Bouwen aan een procesaanpak/ plan van aanpak.
3. Realiseren: Feitelijk organiseren van samenwerking en realiseren van de opgave.
4. Evalueren en bijsturen: Leren ten behoeve van het huidige en toekomstige processen.

Telkens let je op drie elementen die cruciaal zijn voor samenwerking of interactief werken:

• De inhoudelijke opgave: Wat is de kernopgave die we willen realiseren? Hoe is deze te typeren en af te bakenen?
• De actoren: Wie zijn relevante partijen/ spelers voor het realiseren van de opgave als (co)producent, doelgroep of gedupeerde?
• Het proces: Is er een basis voor samenwerking? Wat zijn de procesdoelen?

De vragen in deze Samenwerkingswijzer over zijn zo opgesteld dat je deze globaal kunt beantwoorden, maar in een aantal lagen ook steeds dieper, afhankelijk van:

• het vraagstuk – wat speelt er allemaal? – en het procesverloop tot nu toe;
• de tijd die je hebt of neemt; én
• het belang dat je hecht aan een goede doordenking en voorbereiding van het proces.

Het deelproces 'Realiseren' blijft hier buiten beschouwing.

Verkennen

Inhoudelijke opgave

Waaruit bestaat de kernopgave? Wat willen wij en/ of initiatiefnemers realiseren?

• Vraagstuk
• Uitdaging
• Ambitie

Hoe kun je de inhoudelijke opgave typeren en afbakenen?

De opgave is het streven een gewenste situatie te realiseren én het leveren van de hiervoor benodigde inzet. De opgave is te doen wat nodig is om de gewenste situatie te realiseren. De opgave heeft hier verschillende functies. Ten eerste, het bieden van focus en richting. De opgave stuurt alles wat je doet. Ten tweede, het verbinden van partijen aan de hand van een gemeenschappelijk richtpunt. Ten derde, het smeden van samenwerking en het mobiliseren van energie om de gewenste situatie ook werkelijk te realiseren.

1. Wat is de kernopgave? Wat is de aanleiding, hoe luidt het vraagstuk of de problematiek? Met welke maatstaf wordt de problematiek beoordeeld? Wat zijn de oorzaken?
2. Hoe is de kernopgave afgebakend: wat valt er (vooralsnog) wel en niet onder?
3. Is er al zicht op het ambitieniveau waarop de kernopgave wordt aangepakt? Ligt deze ambitie al vast of moet dit nog worden bepaald?
4. Welke effecten beogen we met de opgave? Waar stuur je op?

Verdieping: Sturen op maatschappelijke effecten

De Prestatieladder kan je helpen bij het scherp stellen van de resultaten waar het je om te doen is (beoogde eindresultaten) en te bereiken tussenstappen hiervoor (tussentijdse resultaten of mijlpalen).

• Wat is er gerealiseerd als we succesvol zijn?
• Wat kunnen we al doen en welke (eerste) resultaten hebben we dan?
• Op welke resultaten kunnen we elkaar aanspreken – wie doet wat wanneer met welk resultaat?

Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen.
Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of zingevender het resultaat!!

De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?

• Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd – als je een beoogd resultaat ook hebt bereikt (als gevolg van jouw inspanning): van het realiseren van het zingevend eindeffect tot het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
• Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.
  
  

Zie voor verdere verdieping de wiki over Opgaven gestuurd werken.

Langs welke weg kan realisatie van de kernopgave plaatsvinden?

1. Wat zijn kansen en barrières voor de realisatie van de kernopgave?
2. Zijn er al oplossingsrichtingen in beeld om de kernopgave te realiseren? Welke zijn dat in grote lijnen? Liggen deze vast of staan deze nog open?

Verdieping: checklist kansen en barrières

Om een opgave te realiseren, kan het nuttig zijn goed zicht te hebben op kansen en barrières. Welke zaken kunnen helpen en welke zaken hinderen juist de realisatie van de opgave? Het gaat er vervolgens om dit inzicht te vertalen in daden:

• Wat zijn kansen en hoe kan je die verzilveren?
• Wat zijn barrières en hoe kan je die beslechten of daar omheen te werken?
  
  

De onderstaande checklist met kansen en barrières dient ter inspiratie. Je kunt deze naar eigen inzicht gebruiken en aanvullen. Elk aandachtspunt kan meerdere kansen of barrières opleveren:

Zie voor verdere verdieping de wiki over Opgaven gestuurd werken.

Kun je een initiatief verbinden met gemeentelijke doelstellingen?

1. Past een maatschappelijk initiatief binnen één of meerdere gemeentelijke doelstellingen?
2. Kan een initiatief gemeentelijke doelstellingen versterken of ondersteunen? Kunnen we een maatschappelijk initiatief met eigen doelstellingen of opgaven combineren zodat het meer betekenis krijgt?

Hoe kun je een maatschappelijk initiatief beoordelen?

Als een maatschappelijk initiatief zich aandient, hoe spelen we daar dan op in?

1. Gaan we er op in?
2. Gaan we het initiatief versterken?
3. Gaan we het initiatief afremmen?

Verdieping: waarderen of afkeuren van maatschappelijke initiatieven?

Actoren

Wie zijn de relevante actoren voor het realiseren van de kernopgave?

• Wie zijn cruciaal voor het realiseren van de kernopgave?
• Wie moet bijdragen, instemmen of gehoord worden?
• Wat leer ik als ik kijk vanuit het perspectief van de andere actoren?
• Wat is de betekenis van deze actoren voor het realiseren van de kernopgave? Wat kunnen zij toe- of afdoen?

Welke actoren zijn in beeld – als (co)producent, doelgroep of gedupeerde?

1. Van wie is het beleid? Wie is initiatiefnemer? Wie beslist? Wie brengt middelen of ideeën in?
2. Kun je deze kernopgave alleen realiseren? Of is er aanleiding of behoefte om samen te werken met andere partijen? Is interactief werken met burgers, organisaties, bedrijven en/of andere overheden (als mogelijkheid) in beeld?
3. Wie merkt wat van de kernopgave en wie niet? Wat is de impact voor wie?
4. Wat zijn cruciale externe en interne actoren die bij het proces moeten worden betrokken? Wat zijn de kernactoren – gegeven de inhoudelijke opgave, of om andere redenen?

Verdieping: actoranalyse

Een opgave is altijd de opgave van één of meer actoren. Het zijn voor een belangrijk deel de actoren en hun onderlinge relaties die opgaven complex en weerbarstig maken. Het samenspel tussen deze actoren maakt ook of processen stromen of stroperig zijn. Tegelijkertijd bieden vaak dezelfde actoren de oplossing of de kans om een opgave te realiseren.

Dit maakt dat het realiseren van een opgave niet alleen om een inhoudelijke aanpak of strategie vraagt. Het is doorgaans ook zaak precies te kijken hoe en op welke wijze je inspeelt op, rekening houdt met en samenwerkt met andere actoren. Doorgaans doen we dit al dagelijks – waarbij we ieder onze beelden hebben over anderen en over elkaar. Het kan handig zijn om een actoranalyse systematisch op te pakken en deze informatie in het team uit te wisselen.

Waar let je dan op? (zie de figuur)

Hoe belangrijk zijn deze actoren voor het realiseren van de kernopgave?

1. Wat vinden, willen en kunnen deze actoren – in relatie tot de kernopgave? Waarmee moet in het proces rekening worden gehouden?
2. Kan het belang van elk van deze cruciale actoren worden geconcretiseerd door deze actoren te koppelen aan de kansen en barrières voor realisatie van de kernopgave? Wie zijn de ‘dragers’ voor deze kansen en barrières?

Verdieping: kansen en barrières koppelen aan actoren

Het inventariseren van kansen en barrières (zie: de inhoudelijke opgave) kan je ook goed ‘tegelijkertijd’ oppakken met het benoemen van bijbehorende actoren of partijen (‘Welke actoren bieden kansen, welke actoren werpen barrières op?’). Je wisselt deze stappen dan telkens af. Bijvoorbeeld bij een kans kan je meteen de bijbehorende actoren noemen. Het is ook mogelijk een aantal cruciale actoren door te nemen en per actor te bekijken welke kansen en/ of barrières deze biedt.

Welke participatievorm en bestuursstijl(en) kiezen we?

1. Welke vormen van participatie kunnen we onderscheiden?
2. Wat is/ zijn de rollen van de verschillende actoren?

De Participatieladder helpt je bij het kiezen van een passende bestuursstijl en het duiden van de rollen van alle participanten:

Verdieping: de Participatieladder

Wanneer duidelijk is in welke mate er voldaan is aan de kernvoorwaarden voor interactief beleid kun je kijken naar de bestuursstijl(en) die hier het beste bij aansluit(en). In het algemeen geldt: des te meer aan de kernvoorwaarden is voldaan, hoe interactiever de bestuursstijl kan zijn (hoe hoger op de ladder).

Wat is het verschil tussen participatievormen/ bestuursstijlen?

Proces

Wat zijn de bouwstenen voor het proces? Wat is richtinggevend voor het samenspel tussen de betrokken actoren – gegeven de inhoudelijke opgave?

• Gemeenschappelijke noemer en verschillen
• Basis voor samenwerking
• Procesdoelen

Wat is de gemeenschappelijke noemer en wat zijn de verschillen – als inzet van het proces?

1. Is er overeenstemming over de kernopgave? Waarover wel, en waarover niet?
2. Wat zijn gemeenschappelijke belangen en waar botsen deze?
3. Welke belangenafweging is nodig, wil de kernopgave gerealiseerd worden? Wat zijn de politieke keuzevraagstukken?

Verdieping: gemeenschappelijke noemer en politieke keuzevraagstukken

Het realiseren van een opgave is vaak afhankelijk van samenwerking of coproductie met andere actoren. Wat jij of jouw organisatie met hen gemeen hebben en wat die andere actoren onderling bindt, vormen een belangrijk fundament voor de benodigde samenwerking. Het is daarom belangrijk deze ‘gemeenschappelijk noemer’ onder woorden te brengen en met elkaar te delen.

Het is ook goed inzicht te krijgen in de punten die nog beslecht moeten worden. Dit kunnen open punten zijn, dat wil zeggen punten die nog niet zijn uitgekristalliseerd. Het kan ook blijken dat er verschillen tussen actoren bestaan – zaken die goed verenigbaar zijn, maar ook tegenstellingen of (potentiële) conflicten die beslecht moeten worden. Als deze verschillen relevant zijn voor het realiseren – of preciseren van – de opgave, is het zaak deze op het juiste moment en op een goede manier op de spits te drijven. Duidelijkheid bieden aan de hand van heldere keuzes is dan nodig om voortgang te boeken en een impasse te voorkomen. Ook dit vraagt samenwerking – ook van diegenen die met elkaar verschillen. Dit kan aan de hand van de een aantal stappen (zie de figuur).

Een politiek keuzevraagstuk is een keuzevraagstuk waarover een politiek orgaan, dat wil zeggen de volksvertegenwoordiging, moet of wil besluiten. Het gaat hier om keuzes die gemaakt moeten worden over politiek relevante onderwerpen.

Zie voor verdere verdieping de wiki over Opgaven gestuurd werken.

Is er een basis voor samenwerking? Is interactief werken in deze situatie van toepassing?

Deze afweging kan worden gemaakt op basis van een inschatting of er is voldaan aan de kernvoorwaarden voor samenwerken en interactief werken:

• Openheid (rond inhoud, actoren en proces).
• Duidelijkheid (heldere rolverdeling en uitgangssituatie, met één mond kunnen praten).
• Meerwaarde van samenwerking / participatie (realistische doelen van samenwerking/ participatie).
• Constructieve relatie (voldoende basis om samen te bouwen).
• Geschikte problematiek (voldoende belangrijk, hanteerbaar, openbaar).
• Capaciteit (voldoende expertise, tijd en geld).

Verdieping: verkennen van de voorwaarden voor samenwerking/ interactief werken

Zie ook: Hoe kan ik de interne organisatie in dienst van samenwerking stellen? Wat vraagt dat?

Wat zijn de procesdoelen?

Als samenwerking of interactie met andere partijen nodig is, wat zijn de procesdoelen?

Verdieping: procesdoelen van samenwerking/ interactief werken

Ontwerpen

Evalueren en bijsturen

Interne organisatie in dienst van samenwerking

• Hoe organiseren we het intern om samenwerking als gemeente goed waar te maken?
• Evalueren we het proces en resultaten om daarvan te leren? Doen we dat met alle partijen samen?

1. Is de gemeente een goede samenwerkignsspeler voor anderen?
2. Hoe stelt de gemeente zich richting partners op?
3. Geven we invulling aan evaluatie van het proces en de resultaten om collectief te leren?
4. Hoe spelen we slagvaardig in op maaschappelijke initiatieven wanneer die zich aandienen?

Werkwijze om in te spelen om maatschappelijke initiatieven:

• In de ambtelijke organisatie is een pool met accountmanagers beschikbaar als helpdesk en om zich snel te verbinden aan maatschappelijke initiatieven.
  • Initiatiefnemers die contact zoeken met de gemeente komen snel en klantvriendelijk in verbinding met de accountmanagers in deze pool.
  • Vanaf de gemeentelijke website en bijvoorbeeld het Klantcontactcentrum worden initiatiefnemers goed doorgeleid.

• Vanuit de pool wordt snel een accountmanager aangewezen om het contact met initiatiefnemers te organiseren.
  • De accountmanager is het centrale aanspreekpunt voor de initiatiefnemers.
  • De accountmanager begeleidt initiatiefnemers en voorkomt dat deze zelf de weg moeten vinden binnen het gemeentebestuur – met kans op verdwalen.
  • De accounthouder blijft van begin tot einde aan het initiatief verbonden.

• De accountmanager vervult meerdere rollen:
  • Helpdesk en vraagbaak.
  • Koppelaar.
  • Begeleider en ontzorger.
  • Kwaliteitsbewaker.
  • Monitor van voortgang en afspraken.

• De accountmanager doet een eerste verkenning met de initiatiefnemers: Waar gaat het hier om? De uitkomst is te zien als een ‘intake’ van het initiatief. De verkenning richt zich op een aantal vragen:
  • Wie zijn de initiatiefnemers?
  • Hoe kan het initiatief getypeerd worden?
  • Wat is de maatschappelijke opgave? Wat willen initiatiefnemers realiseren?
  • Wat is de afbakening van het initiatief – in relatie tot maatschappelijke opgaven en gemeentelijke doelen?
  • Wie zijn de belanghebbenden? Welke belangen spelen hier?
  • Wat is de stand van zaken toe nu toe?
  • Wat is de vraag van initiatiefnemers aan het gemeentebestuur?

• De accounthouder komt tot een eerste en voorlopige inschatting van het initiatief:
  • Afbakening van het initiatief in samenhang tot maatschappelijke opgaven en doelen van de gemeente.
  • Meerwaarde om vanuit de gemeente aan te sluiten.
  • Relevante voor raad, college en/ of ambtelijke organisatie.

• De accountmanager kiest een goed moment om te verbreden. De accountmanager zoekt naar een personen in de ambtelijke organisatie op basis van samenhang en afbakening:
  • Aan de realisatie van welke opgaven of doelen kan het initiatief een bijdrage leveren?

• Binnen het bredere team wordt het initiatief gewogen.
  • Gaan we het initiatief versterken? Waarom en hoe?
  • Zijn er er vanuit de gemeentelijke verantwoordelijkheid argumenten om niet op het initiatief in te gaan óf om het iniatief te remmen?
  • Wie besluit over het vervolg? Raad, college of directie?
  • Is een startnotitie nodig?

Hoe kun je een maatschappelijk initiatief typeren?

Hoe kun je een maatschappelijk initiatief evalueren?

Smeden en formeren van samenwerking

• Hoe geef je de samenwerking met partners concreet vorm?
• Hoe kom je tot een slagvaardig samenwerkingsverband waarmee je de opgave gaat realiseren?

PM