De werkwijze: Hoe te realiseren?
Samenwerken aan maatschappelijke opgaven kun je langs vier deelprocessen invullen:
- Verkennen: Analyseren van de situatie.
- Ontwerpen: Bouwen aan een procesaanpak/ plan van aanpak.
- Realiseren: Feitelijk organiseren van samenwerking en realiseren van de opgave.
- Evalueren en bijsturen: Leren ten behoeve van huidige en toekomstige processen.
Telkens let je op drie elementen die cruciaal zijn voor samenwerking of interactief werken:
- De inhoudelijke opgave: Wat is de kernopgave die we willen realiseren? Hoe is deze te typeren en af te bakenen?
- De actoren: Wie zijn relevante partijen/ spelers voor het realiseren van de opgave als (co)producent, doelgroep of gedupeerde?
- Het proces: Is er een basis voor samenwerking? Wat zijn de procesdoelen?
De vragen in deze Samenwerkingswijzer zijn zo opgesteld dat je deze globaal kunt beantwoorden, maar in een aantal lagen ook dieper, afhankelijk van:
- de opgave – wat speelt er allemaal? – en het procesverloop tot nu toe;
- de tijd die je hebt of neemt; én
- het belang dat je hecht aan een goede doordenking en voorbereiding van het proces.
De nadruk ligt in de Samenwerkingswijzer bij het deelproces 'Verkennen'. Dit sluit aan bij de ervaringen en behoeften van gemeente Noordoostpolder: organiseer bij de start van een proces meer rust en ruimte voor een goede verkenning. Deze behoefte komt ook voort uit de gedachte dat een goede voorbereiding het halve werk is. Dit komt ten goede aan ontwerpen, realiseren en evalueren/ bijsturen.
Verkennen
Inhoudelijke opgave
- Vraagstuk
- Uitdaging
- Ambitie
Hoe kun je de inhoudelijke opgave typeren en afbakenen?
De opgave is het streven een gewenste situatie te realiseren én het leveren van de hiervoor benodigde inzet. De opgave is te doen wat nodig is om de gewenste situatie te realiseren. De opgave heeft hier verschillende functies. Ten eerste, het bieden van focus en richting. De opgave stuurt alles wat je doet. Ten tweede, het verbinden van partijen aan de hand van een gemeenschappelijk richtpunt. Ten derde, het smeden van samenwerking en het mobiliseren van energie om de gewenste situatie ook werkelijk te realiseren.
- Wat is de kernopgave? Wat is de aanleiding, hoe luidt het vraagstuk of de problematiek? Met welke maatstaf wordt de problematiek beoordeeld? Wat zijn de oorzaken?
- Hoe is de kernopgave afgebakend: wat valt er (vooralsnog) wel en niet onder?
- Is er al zicht op het ambitieniveau waarop de kernopgave wordt aangepakt? Ligt deze ambitie al vast of moet dit nog worden bepaald?
- Welke effecten beogen we met de opgave? Waar stuur je op?
De Prestatieladder kan je helpen bij het scherp stellen van de resultaten waar het je om te doen is (beoogde eindresultaten) en te bereiken tussenstappen hiervoor (tussentijdse resultaten of mijlpalen).
- Wat is er gerealiseerd als we succesvol zijn?
- Wat kunnen we al doen en welke (eerste) resultaten hebben we dan?
- Op welke resultaten kunnen we elkaar aanspreken – wie doet wat wanneer met welk resultaat?
Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen.
Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of zingevender het resultaat!!
De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?
- Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd – als je een beoogd resultaat ook hebt bereikt (als gevolg van jouw inspanning): van het realiseren van het zingevend eindeffect tot het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
- Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.
Zie voor verdere verdieping de wiki over Opgaven gestuurd werken.
Langs welke weg kan realisatie van de kernopgave plaatsvinden?
- Wat zijn kansen en barrières voor de realisatie van de kernopgave?
- Zijn er al oplossingsrichtingen in beeld om de kernopgave te realiseren? Welke zijn dat in grote lijnen? Liggen deze vast of staan deze nog open?
Om een opgave te realiseren, kan het nuttig zijn goed zicht te hebben op kansen en barrières. Welke zaken kunnen helpen en welke zaken hinderen juist de realisatie van de opgave? Het gaat er vervolgens om dit inzicht te vertalen in daden:
- Wat zijn kansen en hoe kan je die verzilveren?
- Wat zijn barrières en hoe kan je die beslechten of daar omheen te werken?
De onderstaande checklist met kansen en barrières dient ter inspiratie. Je kunt deze naar eigen inzicht gebruiken en aanvullen. Elk aandachtspunt kan meerdere kansen of barrières opleveren:
Zie voor verdere verdieping de wiki over Opgaven gestuurd werken.
Kun je een initiatief verbinden met gemeentelijke doelstellingen?
- Past een maatschappelijk initiatief binnen één of meerdere gemeentelijke doelstellingen?
- Kan een initiatief gemeentelijke doelstellingen versterken of ondersteunen? Kunnen we een maatschappelijk initiatief met eigen doelstellingen of opgaven combineren zodat het meer betekenis krijgt?
Hoe kun je een maatschappelijk initiatief beoordelen?
Als een maatschappelijk initiatief zich aandient, hoe spelen we daar dan op in?
- Gaan we er op in?
- Gaan we het initiatief versterken?
- Gaan we het initiatief afremmen?
Actoren
- Wie zijn cruciaal voor het realiseren van de kernopgave?
- Wie moet bijdragen, instemmen of gehoord worden?
- Wat leer ik als ik kijk vanuit het perspectief van de andere actoren?
- Wat is de betekenis van deze actoren voor het realiseren van de kernopgave? Wat kunnen zij toe- of afdoen?
Welke actoren zijn in beeld – als (co)producent, doelgroep of gedupeerde?
- Van wie is het beleid? Wie is initiatiefnemer? Wie beslist? Wie brengt middelen of ideeën in?
- Kun je deze kernopgave alleen realiseren? Of is er aanleiding of behoefte om samen te werken met andere partijen? Is interactief werken met burgers, organisaties, bedrijven en/of andere overheden (als mogelijkheid) in beeld?
- Wie merkt wat van de kernopgave en wie niet? Wat is de impact voor wie?
- Wat zijn cruciale externe en interne actoren die bij het proces moeten worden betrokken? Wat zijn de kernactoren – gegeven de inhoudelijke opgave, of om andere redenen?
Een opgave is altijd de opgave van één of meer actoren. Het zijn voor een belangrijk deel de actoren en hun onderlinge relaties die opgaven complex en weerbarstig maken. Het samenspel tussen deze actoren maakt ook of processen stromen of stroperig zijn. Tegelijkertijd bieden vaak dezelfde actoren de oplossing of de kans om een opgave te realiseren.
Dit maakt dat het realiseren van een opgave niet alleen om een inhoudelijke aanpak of strategie vraagt. Het is doorgaans ook zaak precies te kijken hoe en op welke wijze je inspeelt op, rekening houdt met en samenwerkt met andere actoren. Doorgaans doen we dit al dagelijks – waarbij we ieder onze beelden hebben over anderen en over elkaar. Het kan handig zijn om een actoranalyse systematisch op te pakken en deze informatie in het team uit te wisselen.
Waar let je dan op? (zie de figuur)
Hoe belangrijk zijn deze actoren voor het realiseren van de kernopgave?
- Wat vinden, willen en kunnen deze actoren – in relatie tot de kernopgave? Waarmee moet in het proces rekening worden gehouden?
- Kan het belang van elk van deze cruciale actoren worden geconcretiseerd door deze actoren te koppelen aan de kansen en barrières voor realisatie van de kernopgave? Wie zijn de ‘dragers’ voor deze kansen en barrières?
Het inventariseren van kansen en barrières (zie: de inhoudelijke opgave) kan je ook goed ‘tegelijkertijd’ oppakken met het benoemen van bijbehorende actoren of partijen (‘Welke actoren bieden kansen, welke actoren werpen barrières op?’). Je wisselt deze stappen dan telkens af. Bijvoorbeeld bij een kans kan je meteen de bijbehorende actoren noemen. Het is ook mogelijk een aantal cruciale actoren door te nemen en per actor te bekijken welke kansen en/ of barrières deze biedt.
Welke participatievorm en bestuursstijl(en) kiezen we?
- Welke vormen van participatie kunnen we onderscheiden?
- Wat is/ zijn de rollen van de verschillende actoren?
De Participatieladder helpt je bij het kiezen van een passende bestuursstijl en het duiden van de rollen van alle participanten:
Wanneer duidelijk is in welke mate er voldaan is aan de kernvoorwaarden voor interactief beleid kun je kijken naar de bestuursstijl(en) die hier het beste bij aansluit(en). In het algemeen geldt: des te meer aan de kernvoorwaarden is voldaan, hoe interactiever de bestuursstijl kan zijn (hoe hoger op de ladder).
Proces
- Gemeenschappelijke noemer en verschillen
- Basis voor samenwerking
- Procesdoelen
Wat is de gemeenschappelijke noemer en wat zijn de verschillen – als inzet van het proces?
- Is er overeenstemming over de kernopgave? Waarover wel, en waarover niet?
- Wat zijn gemeenschappelijke belangen en waar botsen deze?
- Welke belangenafweging is nodig, wil de kernopgave gerealiseerd worden? Wat zijn de politieke keuzevraagstukken?
Het realiseren van een opgave is vaak afhankelijk van samenwerking of coproductie met andere actoren. Wat jij of jouw organisatie met hen gemeen hebben en wat die andere actoren onderling bindt, vormen een belangrijk fundament voor de benodigde samenwerking. Het is daarom belangrijk deze ‘gemeenschappelijk noemer’ onder woorden te brengen en met elkaar te delen.
Het is ook goed inzicht te krijgen in de punten die nog beslecht moeten worden. Dit kunnen open punten zijn, dat wil zeggen punten die nog niet zijn uitgekristalliseerd. Het kan ook blijken dat er verschillen tussen actoren bestaan – zaken die goed verenigbaar zijn, maar ook tegenstellingen of (potentiële) conflicten die beslecht moeten worden.
Als deze verschillen relevant zijn voor het realiseren – of preciseren van – de opgave, is het zaak deze op het juiste moment en op een goede manier op de spits te drijven. Duidelijkheid bieden aan de hand van heldere keuzes is dan nodig om voortgang te boeken en een impasse te voorkomen. Ook dit vraagt samenwerking – ook van diegenen die met elkaar verschillen. Dit kan aan de hand van de een aantal stappen (zie de figuur).
Een politiek keuzevraagstuk is een keuzevraagstuk waarover een politiek orgaan, dat wil zeggen de volksvertegenwoordiging, moet of wil besluiten. Het gaat hier om keuzes die gemaakt moeten worden over politiek relevante onderwerpen.
Zie voor verdere verdieping de wiki over Opgaven gestuurd werken.
Is er een basis voor samenwerking? Is interactief werken in deze situatie van toepassing?
Deze afweging kan worden gemaakt op basis van een inschatting of er is voldaan aan de kernvoorwaarden voor samenwerken en interactief werken:
- Openheid (rond inhoud, actoren en proces).
- Duidelijkheid (heldere rolverdeling en uitgangssituatie, met één mond kunnen praten).
- Meerwaarde van samenwerking / participatie (realistische doelen van samenwerking/ participatie).
- Constructieve relatie (voldoende basis om samen te bouwen).
- Geschikte problematiek (voldoende belangrijk, hanteerbaar, openbaar).
- Capaciteit (voldoende expertise, tijd en geld).
Zie ook: Hoe kan ik de interne organisatie in dienst van samenwerking stellen? Wat vraagt dat?
Wat zijn de procesdoelen?
Als samenwerking of interactie met andere partijen nodig is, wat zijn de procesdoelen?
Ontwerpen
Vertaling van de Verkenning in het Ontwerp
- Wat is de aanpak? Wat wil je realiseren?
- Wat zijn de strategie en middelen om dit te realiseren?
- Welke partijen zijn belangrijk om tot realisatie te komen? Wat moet je ondernemen om tot goede samenwerking met hen te komen?
- Wie doet wat om de opgave te realiseren? Wie neemt welk aandeel?
Inhoudelijke strategie en aanpak
- Wat is de inhoudelijke opgave die je wilt realiseren?
- Wat is de gewenste maatschappelijke situatie/ maatschappelijke effecten die je wilt realiseren?
- Wat heb je, wat zie je of wat voel je als de opgave is gerealiseerd? Hoe kun je de opgave concrete of evalueerbaar formuleren?
- Welke ambitie wil je realiseren?
- Wat is de tijdsbepaling? Wanneer is de opgave gerealiseerd?
Hoe concreter je effecten benoemt, des te resultaatgerichter handel je. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt ben je ook resultaatgerichter. Dan heb je een veel concreter beeld van wat je wilt bereiken. Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Kortom, wanneer ben je succesvol?
Een evalueerbare formulering raakt daadwerkelijk de kern van de zaak en gaat niet over bijzaken en ‘randverschijnselen’. Er blijven geen belangrijke aspecten buiten beschouwing. Hoe doe je dat?
- Raak de kern: bied zicht op een zingevend resultaat en formuleer bondig.
- Formuleer het resultaat zo specifiek mogelijk: het beoogde resultaat is concreet, eenduidig te interpreteren en helder afgebakend.
- Maak het meetbaar: de maatstaf voor het resultaat is duidelijk.
- Neem een tijdsbepaling op: het is duidelijk wanneer het beoogde resultaat is bereikt.
- Wat zijn de de voornaamste middelen om de opgave te realiseren?
- Hoe kun je de gewenste situatie bereiken?
- Welke middelen kun je inzetten? Wat zijn daarbij tussendoelen of mijlpalen?
Samenwerking is gericht op het bundelen van krachten om samen meer opgaven te realiseren. Een opgave is te zien als het bieden van een bijdrage aan één of meerdere doelen. Je zet middelen in om te bevorderen of te bewerkstelligen dat je een bijdrage levert aan de realisatie van een opgave (of één of meer doelen). Een doelboom helpt om overzicht te organiseren op doelen en middelen en hun onderlinge samenhang goed te richten.
- Wat zijn belangrijke voorwaarden om de beoogde middelen werkelijk in te kunnen zetten en uit te voeren zoals deze zijn bedoeld?
- Is aan deze voorwaarden voldaan?
- Is het mogelijk vooraf of tijdens het beleid de ontbrekende voorwaarden in te vullen – zodat het middel tot zijn recht komt?
- Welke procesdoelen kies je?
Actorbenadering
- Wie zijn de kernspelers, wie zijn overige relevante actoren?
- Welke bestuursstijl(len) kies je of zijn gewenst? Zie ook de Participatieladder!
- Wat zijn de rollen van de betrokken actoren tijdens het proces? Zie ook de Participatieladder!
- Wat is je strategie ten aanzien van de belangrijkste actoren?
De 'Ladder van samenwerking' is één van de drie ladders uit de Prestatieladder (zie bij verkennen). Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Het realiseren van samenwerking vormt een waarde op zich. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking ook tot coproductie leidt en daarmee tot het gezamenlijk realiseren van maatschappelijke effecten.
Procesaanpak
- Hoe ziet het beleidsproces er op hoofdlijnen uit?
- Wat is de looptijd?
- Vindt besluitvorming plaats? Door wie, wanneer, waarover?
- Wat zijn belangrijke tussentijdse mijlpalen?
- Met welke procedures, termijnen en werkprocessen moet je rekening houden?
- Welke processtappen zijn nodig?
- Op welk moment in het totale proces, rekening houdend met wettelijke procedures en werkprocessen van andere actoren?
- Wat is het doel van iedere processtap? Hoe draagt het bij aan het realiseren van de beleidsopgave? Ten gunste van welke procesdoelen?
- Welk(e) onderwerp of concrete vraag ligt in iedere processtap voor?
- Welke specifieke actoren zijn in de verschillende processtappen betrokken?
- Welke actoren hebben in welke processtap een rol?
- Welke bestuursstijl hanteer je in welke processtap?
- Zijn spelregels wenselijk voor de samenwerking? Zo ja welke?
Het kan wenselijk zijn om vooraf spelregels op te stellen waar alle betrokken actoren zich tijdens het proces aan moeten te houden, als waarborg voor een open en constructieve dialoog in een veilige omgeving. Is het wenselijk en nodig om spelregels op te stellen en zo ja, welke zijn dat?
Spelregels kunnen bijvoorbeeld gaan over:
- openbaarheid van informatie;
- inhoudelijke informatie die participanten ontvangen en wanneer;
- het overleg dat van participanten verwacht wordt met hun achterban;
- omgang met de media;
- de wijze waarop inbreng van participanten doorwerkt in besluitvorming;
- de voorbereiding die van participanten in de verschillende processtappen wordt gevraagd.
Evalueren en bijsturen
Samenwerking evalueren en de lessen delen
Het is verstandig om lessen te trekken uit elke samenwerking en deze vast te houden voor de toekomst. Je kunt de evaluatie zo klein of groot insteken als je wilt: een korte evaluatie geschreven van achter het bureau tot een gezamenlijke evaluatie met alle actoren die betrokken zijn geweest. De onderstaande vragen helpen je bij het richten van de evaluatie.
Inhoudelijke opgave
- Is de opgave juist afgebakend?
- Is de opgave gerealiseerd?
- Wat wel en wat niet?
- Is dit naar tevredenheid van betrokken actoren
- In hoeverre heeft de samenwerking daaraan bijgedragen? Wat was de meerwaarde van de samenwerking?
Actoren
- Zijn de juiste actoren in beeld geweest en feitelijk betrokken?
- Zijn er passende bestuursstijlen gekozen?
- Is er constructief met en tussen actoren samengewerkt?
- Hebben alle actoren hun aandeel en inbreng geleverd?
- Zijn actoren zelf tevreden?
- Is het gelukt om goed verwachtingenmanagement te organiseren?
- In hoeverre is het gelukt zorgvuldig maar slagvaardig met overeenkomsten en verschillen / consensus en conflicten om te gaan?
Proces
- Heeft de procesaanpak goed gewerkt?
- Hebben de geformuleerde spelregels gewerkt? Is het gelukt ze ook na te leven?
- Wat was de rol van de raad en het college? Is deze rol adequaat ingevuld?
- Zijn de verschillende processtappen goed doordacht en gekozen?
- Is de verkenning een goede basis geweest voor de procesaanpak en goed proces?
- Was het algehele proces vooraf goed in beeld?
- Klopte de inschatting van de kernvoorwaarden voor het proces?
- Wat zijn de belangrijkste succesfactoren, faalfactoren en lessen geweest?
De benchmark biedt vier 'universele maatstaven' - onderverdeeld naar 10 onderliggende maatstaven - om elk participatieproces te kunnen evalueren. De maatstaven sluiten tevens aan bij de werkwijze van deze Samenwerkingswijzer.
